项目是企业的效益源头，项目的经济运行质量决定着企业的持续健康发展，面对部分项目亏损的真实的情况，领导者数字化思维和转变发展方式与经济转型固化思维不能与时俱进、项目资源配置不合理、项目施工生产不均衡、施工中途换将换队伍、项目方案优化变更不及时、成本归集不及时不准确、项目管理手段单一漏洞大、过程“两金”居高不下等。企业要针对项目亏损问题，结合自己管理优劣，应采取针对性举措，查找、堵塞项目管理漏洞，亡羊补牢。

  以人为鉴，正视问题。企业要提高“大市场”、“大项目”、“大履约”、“大商务”、“大安质”、“大技术”的管理能力水平，让项目整体管理上的水准得到提升，实现企业稳健高质量发展。

  扁平化管理是指通过减少管理层级，使建筑企业的决策层和项目之间的中间层级尽可能减少，快速将决策落实到项目一线，来提升工作效率。

  扁平化管理在建筑企业应用，主要有两大优势：一是管理成本降低，实行扁平化管理，减少了建筑企业的中间管理层级，进而减少了管理人员的投入，其管理人员管理费随之减少；二是响应速度快，直接由企业决策层向项目下发指令，有效改善了管理层级重叠、冗长的现象，沟通更高效。

  在项目管理过程中，要有“大成本”意识，树立系统管理观念，不应只局限于成本本身，要延长企业的整体价值链，站在区域发展和项目总成本的高度，综合考虑项目成本与品牌价值的关系、资源配置成本与工期成本的关系。不应计较小投入，损失大成本，要先干后算，边干边算，优质履约，树立大成本意识。在成本管理中，不能一味地注重单项成本的高低。要通过跑步进场、优化设计、优配资源，在“全员成本、总体成本”意识主导下进行成本管控，实现效益最大化。

  项目策划是项目管理的纲目，按照项目策划要求执行才能确保进度、安全、质量可控，各项工作有序开展。通过策划梳理各阶段的管理目标、实施计划，预测工程实施过程中可能遇到的困难和问题，提前制定预控措施，使项目管理有规可循、有据可依、有序推进，实现项目管理“未战而先胜”。

  “磨刀不误砍柴工”，先要有项目管理的正确理念和原则。要以技术为龙头来确定施工组织、确定实施工程的方案、确定资源配置。项目运营管理成功的关键还在于施工组织、实施工程的方案能否严格落实，所以首次资源配置能否一次到位至关重要，它是企业资源组织调配能力的重要体现。

  在项目管理团队、分包分供等方面整合优质资源，确保首次资源配置的针对性和实效性。

  避免项目实施过程中“久拖不决”的情况，做好充分授权、放权，减少管理层级、提高决策效率，完善权力运行监督机制。

  均衡是指施工生产工序要均衡，要以总体目标实现为准绳，抓住主要矛盾，突出重点，合理制定各阶段目标，按需配置资源要素，适时采取保障措施，稳步推进施工生产。避免“前松后紧”、“临时突击”。

  均衡施工是建筑企业科学组织生产的一个重要组成部分，是生产计划管理的中心内容。实现均衡施工，能使生产趋于有计划、有顺序、有节奏的进行，以期达到缩短工期、减少相关成本的目的。

  均衡施工要厘清关键线路，集中资源突击重点部位，一般部位和附属工程也要与之同步组织实施；要做好机械设备和劳动力的平衡调度，每一个施工阶段的施工任务，所采用的机械设备，所采用的工种数量和比重都各有不同，在安排施工任务时，要统筹兼顾，全面安排，做综合平衡；要确保工序的连续性，做到下道工序的人、机、料等工作提前到位，等待工序作业。

  要准确把握项目的本质。了解项目的真正特点，坚持科学精准选人，选择最适合干这一个项目、最适合解决这一个项目问题的团队，特别是项目经理和项目总工程师，责任心、创业激情应作为关键考量。

  合格的项目经理勇于担当、甘于奉献，会带动整个项目团队的精神情况，积极向上、百折不挠。选择好、任用好合格的项目经理是一个项目避免亏损的根本保证。团队的力量无穷大，靠任何一个个体实现项目管理目标都是不可能的，一定需要团队共同发力、形成合力，各司其职、各负其责，才能够有效推动项目运营管理。

  选择必须择优选取，选择真正优质优价、优秀有能力有经验的劳务队伍，才能保障项目的优质履约。项目管理的关键环节在于劳务选择与现场管理，成也劳务，败也劳务。

  技术管理是项目管理的灵魂，应做到技术为先并贯穿于工程建设项目实施的全过程和所有的环节，重点开展设计优化和方案优化工作。

  设计优化的时段应该越早越好。初步设计阶段是设计优化的重点时段，施工图设计阶段着重关注设计优化措施的落实情况，施工阶段重点根据优化后的设计开展现场实施工作。

  施工方案优化是为对实施工程人员、机械设备、材料、施工方法、环境条件等生产要素的合理组合和对施工全套工艺流程中方案进行相对有效的预先谋划和比选过程。施工前，要对技术方案进行有效地预先谋划和比选，优化施工组织及工艺，在保证质量和安全的同时，减少工、料、机等施工资源的投入，最大限度地缩短工期，减少相关成本，争取项目最佳效益。

  工程建设项目施工全套工艺流程中，物资费用占整个项目成本达70%，管理好物资，堵塞漏洞是有效控制工程建设项目成本的关键。在工程建设项目管理中，必须抓好计划、采购、验收、实施、核算等所有的环节，严格把控，将工程建设项目成本控制在责任目标范围内，实现项目效益最大化。

  一方面要实现管理模式的变革，利用信息化手段，实现平台化、流程化、精细化、数字化管理。另一方面要将有效的现金、存款、债券进行流转变现，这样在加快物资转换的同时，稳定企业的现金流动性，促进企业的稳健发展。因此必须要制定合理的物资管控模式，在物资和现金流之间做好有效的调节，平衡流动性及产品转化的速度，提高生产效率，不断整合资金转化形式，实现企业的稳健发展。

  本着满足按月计算工程量节超，满足及时全面反映合同清单工程量、施工图工程量、责任预算工程量、预算分解工程量和实际完成工程量之间关系的原则进行设置，项目工程部门是工程量台账管理的责任部门。

  分包计价应按照分包合同约定办理，分包过程计价一般按月完成形象进度办理，分包最终计价一般在分包工程完工后3个月内办理完毕。分包过程计价管理审核流程：经办人→项目现场工程师→总工程师审核→项目预算员、合约经理审核→项目经理审核→公司计价部门审核→公司总经济师审核→财务部门审核、付款。

  以数字化平台为数据支撑底座，通过数据中台从各业务系统采集项目收入、支出等各项数据指标、对数据资产沉淀，建立起项目成本分析数据模型。在确保数据精准性和可靠性上，在数据源头设立标准逻辑，实现数据自动统计，自动归集，改变以往靠人去收集和分发数据的模式。通过数据加工，对不同层级的管理者提供数据服务和决策，实现精准管理。

  数字化管理运营平台是企业全业务流、全数据流、全生态的一个运行平台。它将实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享，并通过场景化的应用实现业务替代，提升工作效率。

  在项目建造管理过程中，运用数字化技术提高人、机、料、法、环的运转效率，缩短建设工期、降低建造成本，杜绝工程质量和安全事故，逐步的提升项目建造的精细化、精准化管理能力，逐渐向数智化建造迈进。

  基于物联网平台，集成数据采集，形成项目数据中心，实现安全质量预警预控、计划进度节点管理等。

  基于施工管理业务，应用系列专业管理系统、软件,形成项目管理中心，成本管控在线监督、施工动态管理、风险实施预警，实现项目精细化、精准化管理。

  基于现场数据和管理活动数据，便捷、全面地掌控项目经营状况，科学高效、快速正确做出各项决策。

  运用数字化运营平台对项目实施动态监管，强化“两金”规模、类型、现金流、账龄和风险的全方位统计分析,实现动态监测、实时预警,对高风险项目进行专项责任落实，精准管理。要逐步优化债务结构，严控带息负债总金额，建立企业债务监测与预警体系，重点对一年以上应收账款、应该支付的账款、其他应该支付款等进行专项清理。

  根据自身情况建立长期监控指标体系，通过对各项指标的监控反映当前“两金”管理的风险水平，让隐藏在“两金”中的风险得到及时处置，使“两金”压降更加严格，更符合企业实际运营情况。要将这些风险细分出来进行预警，将救火式的事后管理前置，改变以往项目“两金”管理“秋后算账”的现象。

  要对投标项目做好全面详尽的调查分类，包括对项目前景、业主的财务情况、失信违约等情况做了解，评估潜在的风险，以此规避不利条款，优化业主支付条款、计价条款等，并从最坏的方面做好应对预案。同时坚持以效益为中心，前置投标评审，深入可行性研究，降低投标测算利润与实际利润的偏差，减少垫资项目的承接，避免亏损项目和风险项目的承接，做好投融建项目资金筹划，合理规划利用金融资源，加快应收账款变现，为“两金”压降工作提供内动力。

  落实项目经理“双清”工作终身责任制，收尾项目未办理结算以及未完成“两金”压降的重大节点目标，不得更换项目经理责任，企业要督促相关职能部门快速推进收尾项目缺陷整改、竣工验收、资料移交、竣工结算等工作。

  综上所述，造成项目亏损的原因有很多，我们该从各个角度对亏损原因做多元化的分析，并制定相应的应对措施，才能够有效遏制项目亏损