编者按：拉链，这项具有百年历史的美国发明是如何被日本抢去了主导权的？全球拉链市场占有率的争夺正热火朝天，而一家来自中国的企业正试图打破日本企业的优势地位。本文作者FRANÇOIS LÉVÊQUE，原文标题The global zipper war is heating up。

  两排锯齿，一个滑动的小块——突然之间，你发现了自己可以快捷又安全地把一个包、一件夹克或一条裤子拉上了。这就是拉链，这一便利的日常设备是一个多世纪前在美国发明的，但现在已经遍布全球，它们可能生产于全球任何地方。不过，不管拉链看上去是多么不起眼和无处不在，它都携带着一本日本护照，上面有很多中国签证。

  从你衣橱里的五件衣服中挑选一件，检查一下拉链上的标签，可能至少有一个上面印着YKK三个字母。YKK是一家日本公司，是世界上目前最大的拉链制造商，年收入100亿美元，占全球市场占有率的40%——这一数字相当可观了。

  那么，一家日本公司是怎么样才能做到这一点的呢？它是否与日本的比较优势有关？正如英国经济学家David Ricardo在1817年所解释的那样，真的是日本的比较优势导致了这一原因吗？答案是否定的，日本从来就没专门生产拉链，也没有更广泛地从事轻工业。最重要的是，YKK拉链的成功并不是因为出口，相反，它是一家在海外投资建厂的公司。目前，该公司通过大约100家全资子公司在73个不同的国家设有办事处。

  如果说有哪个国家在拉链方面享有比较优势，那必然就是美国了，因为拉链就是在美国被发明出来的。美国University of Maryland科技史教授Robert D. Friedel在一本详尽而有趣的书中讲述了美国拉链的历史传奇。在他看来，拉链是一项没有人需要的标志性发明，但它终究是流行起来了，尽管历经波折。1893年，拉链最初的专利被提交，但直到25年后才第一次被用在了橡胶套鞋上。可见在当时，拉链确实是一项迫切地需要应用的创新。多年来，裁缝和服装制造商都是用钩子、纽扣和丝带勉强度日的。它们价格实惠公道，易于更换，颜色和用途都很广泛。但生活对速度的需求和时尚对新奇的追求最终使拉链成为一种必不可少的用品。

  牛仔裤就是一个完美的例子。Levi’s在1947年推出了第一款带拉链的牛仔裤。这家总部在旧金山的公司正在寻找一种方法来吸引东海岸的女性——她们对牛仔裤上相当扎眼的纽扣心怀不满。所以拉链一种的替代品被用在了牛仔裤上。

  但也许我们该回到美国和国际贸易上来。在20世纪60年代，当时的拉链制造商Talon在国内市场上占据了绝对的主导地位。它的名字出现在十分之七的标签上。但10年后，它失去了一半的市场占有率，如今，它的市场占有率仅为几个百分点。这是一个说明垄断企业在固步自封太久之后最终会土崩瓦解的典型案例。它在提高生产率方面做得不够，所以产品价格太高；它没有创新，因此忽视了拉链在手袋、箱包或户外用品等新应用；为了规避风险，它的产品很少出口，尽管纺织品制造业正在迅速向国外转移。

  简而言之，它采取了与YKK完全相反的路线。这家日本企业成立后不久，就开始制造自己的机器，以生产更快、更高质量的产品。它还走出国门，很快在马来西亚、泰国和哥斯达黎加设立了子公司。1960年，它首次出现在美国市场，销售的拉链比Talon的价格更便宜，同时在质量上也可与之媲美。12年后，YKK在美国的第一个生产部门也成立了。美国的两名宇航员在月球上行走时所穿的加压服上都装有YKK拉链，这对Talon来说是不啻为一记狠狠的耳光。

  首先，竞争对手之间曾经寻求的比较优势，现在则在企业之间发挥作用。为什么一些公司只服务于国内市场，另一些公司出口产品，而另一些公司却在国外开设子公司？

  20世纪70年代中期，Reading University的John Dunning教授在斯德哥尔摩的一次研讨会上提出了自己的初步见解。他结合了几条经济理论，提出了一个折衷矩阵来分析像YKK这样的跨国公司的外国直接投资。他关注了几个因素，包括持有各种特定资产的优势。对于领先的拉链制造商来说，其中一项重要资产就是机床技术。与竞争对手不同的是，这家日本公司的扩张始于开发自己的材料和设备。从一开始，它就有意自己设计加工工具，并向提供专有材料。YKK的运作方式与总部在法国的轮胎制造商米其林（Michelin）类似，它严密保守着制造工艺的秘密并不断改进。

  我们从Harvard University教授Marc J. Melitz那里获得了第二个教训。他开发了一种“进入-退出”模型，适用于同一行业但生产率不同的公司。根据这一差别，它们可分为三类：最有效的公司既服务国内市场，同时也进行产品出口；效率稍低的只面向国内市场；效率最低逐渐淘汰。但企业排名不是一成不变的，而是根据对国际贸易条件的变化而变化，尤其是运输和信息成本，以及进口关税。当这些障碍的影响因技术进步或边境开放而减弱时，出口就会上升，而另一群表现不佳的公司将面临危机，因为它们在国内市场的销售将被其他效率更加高的公司占据。

  Melitz在展示贸易自由化带来的新收益方面开辟了新路：在同一行业中，将效率最低的公司的生产重新分配给效率最高的竞争对手。换句话说，全球化扩大了潜在的市场，同时提高了某一工业部门的平均生产力。例如，Talon失去的市场占有率被YKK占据，生产1米长的拉链需要的劳动力和资本也更少了。

  在同等竞争条件下，这将有利于消费者，因为价格会更低。这就是Melitz模型中的情况。无论国际贸易多么开放，同样的竞争机制任旧存在。在均衡状态下，所有公司都承担平均单位成本。这一些企业在完全竞争的情况下继续作为独立的实体经营。

  然而，国际贸易一般会促进占据大量市场占有率的强大公司的出现和合并，或者换句话说，会出现寡头垄断的状况。因此，它也改变了竞争强度和竞争机制。

  拉链业务已逐渐从一个由“冠军企业”主导的市场演变为一个由一家占主导地位的跨国公司YKK与数百家竞争对手（主要是中国企业）共存的市场。近年来，在中国国内拉链行业进行了整合后，竞争形势再次发生了变化。现在大约有十多家公司，如YCC或YQQ，毫不掩饰地试图模仿它们的日本竞争对手。

  其中一家公司SBS在深圳证交所上市，其规模和雄心引人注目。在专利申请数量、总产出和出口份额（约25%）方面，该公司遥遥领先，而且毫不掩饰自己想要打败YKK的决心。

  因此，全球双寡头格局正在形成。但这丝毫没有降低竞争的强度。这两家公司在各个细分市场上都急于取得领先的地位。SBS正在转向高端市场，推出质量更好的金属拉链，甚至塑料拉链。该公司已向Adidas或法国体育零售商Decathlon等客户供货，这些客户是不会接受只拉了1000次就卡住的拉链的。

  但SBS要超过YKK的还需要很久。得益于遍布世界各地的子公司，这家日本公司与客户关系密切，由于其研发中心、机械和工程集团以及生产工厂的存在，该公司还拥有相当大的技术影响力。与此同时，市值占全球市场40%但销量仅占20%的YKK企业决定走出自己的舒适区——中高档市场，并对其竞争对手在低端市场的霸主地位提出挑战。

  没人知道这场比赛结果如何。最有可能的结果将是双寡头垄断格局，因为大量使用拉链的大公司不想把自己捆绑在一家供应商的单车上。